Performance Review กับ Dirty Dozen ถึง Wonder Woman

“บางคนมองว่าคุณเป็นนายทหารชั้นเลิศ แต่เท่าที่เห็น คุณมันเละ คุณมันแค่ตัวตลกที่ไร้วินัย”
พันเอก Everett Breed พูดกับ ร้อยเอก John Reismanใน “Dirty Dozen”
 
ในภาพยนตร์ประเภท team hero หรือ dream team หลายเรื่อง มักเป็นเรื่องราวของการรวมตัวของคนที่มีความสามารถพิเศษที่ไม่ค่อยจะสมประกอบ ไม่ว่าจะเป็นตั้งแต่ภาพยนตร์คลาสสิกอย่าง Dirty Dozen ที่รวมเอาอาชญากรกับทหารที่ด้อยวินัยมาช่วยงานสงคราม , Seven Samurai หรือ The Magnificent Seven ที่มีสมาชิกทีมบางคนที่เพี้ยนจิตหลอน และWizard of Oz ที่มีผู้ร่วมผจญภัยพ่วงปมปัญหา  เช่นเดียวกับ Finding Dory ไปจนถึง Wonder Woman ก็ล้วนแล้วแต่มี “คนที่เก่งแต่แย่” ต้องมาร่วมงานด้วยกันเพื่อให้บรรลุจุดหมายเดียวกันทั้งสิ้น
 
Storyline ระดับคลาสสิกนี้ ถูกนำมาใช้ครั้งแล้วครั้งเล่า หลายยุคหลายสมัย และมักได้รับการต้อนรับดีเสมอ นัยว่า คนเรายินดีและยอมรับได้ในข้อเสียที่แต่ละคนมี โดยเลือกที่จะมองข้ามข้อเสียเหล่านี้ไปยังข้อดีที่สำคัญกว่า และนำเอาข้อดีนั้นออกมาใช้ประโยชน์แทน
 
แต่ในความเป็นจริงแล้วเรายังคิดอย่างนั้นหรือไม่?
 
ในช่วงครบ 6 เดือนหรือครึ่งปีนี้  หลายองค์กรกำลังทำ performance review กับพนักงานตาม มาตรฐานที่ตั้งไว้ว่า นี่คือคุณสมบัติทั้งหลายที่พนักงานทีดีพึงจะมี โดยในแต่ละองค์กรจะมี model ของพนักงานในอุดมคติไว้เรียบร้อย อันเป็นจุดหมายที่พนักงานควรจะไปถึงให้ได้ และจะถูกประเมินว่า ยังมี gap ห่างไกลอุดมคตินั้นอีกแค่ไหน ใครยังมี gap ห่าง หนทางจะก้าวหน้าก็ย่อมลำบากหน่อย
 
ลองนึกเล่นๆ ว่า หากนำเอาตัวละครในภาพยนตร์ที่มีความเป็น “dirty dozen” มาผ่าน performance review ขององค์กรเหล่านี้  พวกเขายังจะมีโอกาสแสดงความเป็นฮีโร่ได้หรือไม่?
 
ในหนังสือขายดี “Different” ของ Youngme Moon อาจารย์แห่งมหาวิทยาลัยHarvard พูดถึงการทำ performance review ที่เห็นๆว่า นั่นเป็นความพยายามที่จะทำให้พนักงานมีมาตรฐานเหมือนกันแบบ cookie cutter ถ้าทำสำเร็จก็ “ดีเหมือนกันหมด”ซึ่งความเหมือนกัน ไม่ว่ามาตรฐานจะสูงหรือดีแค่ไหน ก็เพียงทำให้คนทั้งหมด กลายเป็นคน average หรือ คนระดับเฉลี่ยเท่านั้นเอง ไม่มีใครเด่นพิเศษกว่าใคร ไม่มีใครแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ เพราะพนักงานต้องถูก conform ภายใต้มาตรฐานเดียวกันหมด
 
Youngme Moon ยังบอกด้วยว่า นี่เป็นการทำลายความพิเศษที่มีอยู่ในแต่ละคน ไปอย่างน่าเศร้า
เพราะนั่นเท่ากับเป็นการแปลงของดี premium ให้กลายเป็นเพียง ของโหล commodity ที่ต้นทุนแพง ซึ่งหมายความว่า หากพนักงานคนไหนต้องการจะกลับไปมีความ premium อีกครั้ง ทางออกที่เร็วและยั่งยืนที่สุด ก็คือ หนีไปอยู่องค์กรอื่นเสีย
 
ที่แย่ไปกว่านั้น องค์กรหลายแห่งให้ความสำคัญกับ “ข้อเสีย” ของพนักงานที่ “ต้องปรับปรุง” มากกว่าข้อดีที่เขามี และใช้ความพยายามทุ่มเทไปเพื่อทำให้คุณภาพพนักงานดีขึ้น ตั้งแต่การอบรมไปจนถึง การคาดคั้นเคี่ยวเข็ญ ให้พวกเขาปรับปรุงตัวให้ทัน performance review ในครั้งหน้าให้ได้
 
Yongme Moon ถามว่า จะดีกว่าไหม ถ้าเราให้ความสำคัญกับ ความสามารถที่พนักงานมีอยู่แล้ว และช่วยทำให้มันดียิ่งขึ้นไปอีก แทนที่จะมาเอาข้อเสียของเขาเป็นประเด็น ?
 
เพราะคนเราย่อมไม่ได้ดีไปทุกด้าน จะไปเสียเวลากับการพยายามเปลี่ยนข้อด้อยทำไม มันอาจจะเป็น character ของคนนั้นเอง ซึ่งย่อมเปลี่ยนได้ยาก และเท่าที่ปรากฏ ก็มักจะไม่ได้ผลเสียด้วย และเมื่อไม่ได้ผล ก็จะเป็นประเด็นให้พนักงานนั้นถูกประเมินไม่ดีอีก วนเวียนอยู่เช่นนี้
 
การเพ่งเล็งทั้งหมดนี้เกิดขึ้น ทั้งๆที่เขามีศักยภาพสูงด้านอื่นที่มีคุณค่าต่อองค์กร แต่กลับถูกมองว่า ความสามารถเหล่านั้นนั่นคือ สิ่งที่พนักงานพึงจะมีอยู่แล้ว by default จึงไม่ได้รับความชื่นชมอะไรพิเศษ
 
ผลตามมาก็คือ องค์กรนั้นถลำเข้าสู่ความเป็นสังคมที่น่าเบื่อ ขาดความหลากหลายหรือ diversity ซึ่งเป็นที่รู้กันตามกฎ Evolution Theory ว่า เมื่อใดที่สิ่งแวดล้อมหรือ ecosystem ใด ขาด diversity เมื่อนั้น ecosystem นั้น จะอ่อนแอลงเรื่อยๆ และถูกแทนที่ด้วย system อื่นที่มีความหลากหลายกว่าในที่สุด
 
Performance review ของหลายองค์กร ยังมีจุดประสงค์สร้างความกดดันพนักงานให้แข่งขันกัน องค์กรหลายแห่งเชิดชูพนักงานดีเด่นโดยการประกาศรางวัล เพื่อกระตุ้นการแข่งขันให้คนอื่นจะต้องพยายามไปให้ถึงจุดนั้นให้ได้ หรือใกล้เคียงก็ยังดี
 
สภาพนิยมฮีโร่เพื่อสร้างความกดดันนี้ AlfieKohn ผู้เขียนหนังสือดังระดับคลาสสิก “No Contest” บอกว่า  “เมื่อเกิดผู้ชนะขึ้นมาคนหนึ่ง ก็เท่ากับที่เหลือคือผู้แพ้” และความรู้สึกของ “ผู้แพ้” ที่เป็นพนักงานส่วนใหญ่นั้นเป็นความเสียหายที่มักถูกมองข้ามเสมอ
 
ในขณะที่คนส่วนหนึ่งถูกจูงใจจากภายนอกด้วยรางวัลและชื่อเสียง คนอีกจำนวนไม่น้อยมีแรงจูงใจจากความหมายในงานที่ทำ และคนกลุ่มที่เต็มไปด้วย passion แท้ๆนี้ กลับมักถูกมองข้ามไปอย่างน่าเสียดาย  อีกทั้งความจริงมีอยู่ว่า ไม่มีใครสามารถก้าวขึ้นรับรางวัลได้ โดยไม่ได้แรงช่วยจากพนักงานคนอื่นๆ ที่อาจกำลังเป็นเพียงคนปรบมืออยู่

ความเป็นฮีโร่นั้น ในหลายสถานการณ์ไม่ได้ส่งผลดีมากมายอย่างที่คิด  Brian Skinner แห่ง MIT ให้ข้อคิดว่า การใช้ super star นั้นอาจมีข้อจำกัดโดยธรรมชาติว่าด้วยหลักคณิตศาสตร์ “Braess Paradox” ก็ได้ อย่างเช่น ใน บาสเกตบอล จากสถิติพบว่า หากจะใช้ super star ก็ควรจะใช้แต่น้อย หากใช้มาก ผลการเล่นทั้งทีมจะแย่ลง และในบางกรณี การถอน super star ออก กลับทำให้ผลการเล่นดีขึ้นด้วยซ้ำ จนช่องเคเบิลกีฬา ESPN ขนานนามเงื่อนไขนี้ว่า “Ewing Theory” ตามชื่อนักบาสฯดัง ที่พอไม่อยู่ ทีมก็กลับเล่นดีขึ้น
 
ทั้งนี้สันนิษฐานว่า เมื่อคนเก่งลงเล่น ทรัพยากรทั้งหมดของทีมจะทุ่มไปสนับสนุนคนเก่ง ทั้งการ defend ฝ่ายตรงข้าม และการส่งรับลูก แทนที่ทั้งทีมจะเล่นประสานกันเพื่อให้ประสิทธิภาพสูงสุด อีกทั้ง super star เองก็อ่อนล้าในการรับบทหนัก จนผ่านเลย optimum point ที่เขามี
 
และทั้งหมดนี้ อาจบอกได้ว่า หากจะทำให้เกิดคนเก่งในองค์กร ด่านแรก ต้องยอมรับด้านลบที่เขามีเสียก่อน  และหาทางบริหารจัดการด้านลบนั้นให้ดีที่สุด โดยไปเน้นที่ การบริหารจัดการสถานการณ์และสภาพแวดล้อมของงาน ให้มีปัญหาน้อยที่สุดกับด้านเสียของเขามิใช่ไปจัดการที่ตัวเขา
 
และจะได้เลิกเช็คเครื่องหมายถูกที่ “Need Improvement” กันเสียที