เมื่อไหร่จะพูดจบ?#@! : ว่าด้วย การหมดเวลาไปกับการประชุม

“เดินออกจากการประชุมไปเลย ถ้าเห็นชัดๆว่า ถ้าอยู่ต่อ คุณก็ไม่ได้สร้างประโยชน์อะไร
และไม่ถือว่าเป็นการหยาบคายที่เดินออก แต่ถือเป็นการหยาบคายถ้าบังคับให้เขาที่นั่งต่อและทำให้เขาเสียเวลา”  Elon Musk



งานศึกษาของ Bain & Company บอกว่า ในการทำงานเราใช้เวลา 15% หมดไปกับการประชุม และสัดส่วนนี้เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เดือนหนึ่งๆ ประชุมกัน 62 ครั้ง เป็นเวลา 31 ชั่วโมง

ไม่น่าประหลาดใจว่า 91% ของผู้ประชุมบอกว่าใจลอยไปเรื่องอื่น  40% นั่งหลับ อีก 45% บอกว่ามีการมึนงานจากจำนวนการประชุมที่มีมากมาย อีก 73% แอบทำงานอย่างอื่นระหว่างประชุม  ทั้งหมดนี้ หากคิดเป็นความเสียหาย (เฉพาะในอเมริกา) จะเท่ากับ 37 พันล้านดอลลาร์
 
ที่สำคัญ จากการสำรวจพบว่า ครึ่งหนึ่งของการประชุมเป็นเรื่องเสียเวลา และนี่คือตัวเลขของสหรัฐ ซึ่งหลายคนเชื่อว่าโดยทั่วไปแล้วฝรั่งดำเนินการประชุมกระชับตรงประเด็นกว่า
 
ไม่รู้ว่า เรื่องนี้หากเป็นตัวเลขของเมืองไทยควรจะเป็นเท่าไหร่
 
เวลาคนบ่นว่าเหนื่อยจากการทำงาน มักพบว่า จริงๆคือเหนื่อยหน่ายจากการประชุมเป็นส่วนใหญ่ ถึงแม้จะแค่ใจลอยหรือสู้กับอาการสัปหงกก็ตามก็เหนื่อยแล้ว เพราะยังบวกจากความเหนื่อยใจว่า งานจริงยังค้างไม่เสร็จ เข้าไปอีก จนเป็นที่พูดกันแพร่หลายว่า เวลางานมีไว้ประชุม เวลาเลิกงานมีไว้ทำงาน หรือ กลางวันคือประชุม กลางคืนคือทำงาน
 
มีหลายเหตุผลมากมาย ที่ทำให้การประชุมเป็นการเสียเวลา แต่สาเหตุหลักมักมาจาก การเมืองในห้องประชุมหรือการเมืองในองค์กร
 
หากในห้องประชุม มี gap ของความอาวุโสหรือความมีอำนาจต่างกันมาก การประชุมนั้นจะถูกกำหนดโดยคนที่มีอำนาจมากที่สุดไปโดยปริยาย ไม่ว่าจะเป็น เวลา การตัดสินใจ การรับฟังความเห็น และแน่นอนว่ารวมไปถึง การคุม agenda ให้อยู่ในเรื่องหรือไม่
 
นิตยสาร The Economist เรียกคนอาวุโสที่มีอำนาจในการตัดสินใจในที่ประชุมนี้ว่า highest-paid person opinion หรือ “HIPPO”
 
ถ้า “ฮิปโป” เป็นคนที่ฟังความเห็นของคนอื่น สรุปได้ดี การประชุมก็จะมีประสิทธิภาพ แต่ถ้าฮิปโปเป็นคนพูดมากเสียเอง ก็อาจจะเป็นปัญหา ไม่มีใครกล้าแย่งบทนอกจากฟังหรือทำท่าเหมือนฟังเฉยๆ
 
อีกทั้งธรรมชาติของคนพูดมากมักฟังคนอื่นน้อย จึงเป็นไปได้ว่า ในทางปฏิบัติแล้วการประชุมนั้นเป็นเพียงการแจ้งให้ทราบเท่านั้น ไม่ใช่เป็นการหารือ discussion แบบ two-way ที่แท้จริง ซึ่งในบรรยากาศเช่นนี้ ผู้เข้าประชุมก็คงอยากให้ผ่านไปเร็วๆ จะได้ไปทำอย่างอื่นต่อ จึงไม่ค่อยมีใครแสดงความเห็น ซึ่งจะยิ่งทำให้ทั้ง session เป็น one-way communication มากขึ้นไปอีก
 
หลายครั้งในการประชุมทีมีฮิปโปเป็นผู้ตัดสินใจสุดท้าย อาจเป็นการประชุมที่อาจไม่จำเป็น เพราะการตัดสินใจไปอยู่ที่ฮิปโปที่นั่งอยู่หัวโต๊ะคนเดียวอยู่ดี 
 
แต่เนื่องจากหลักการบริหารที่ดีบอกว่า ควรจะมีการรับฟังความเห็นหลากหลาย ก็เลยต้องมีการประชุมขึ้นพอเป็นพิธี ทั้งที่ผู้บริหารหรือคนตัดสินใจ ไม่ได้อยากฟังความเห็นอะไร เพราะมีธงคำตอบเรียบร้อยแล้ว
 
การประชุมแบบนี้จึงเป็นเรื่อง lose-lose เพราะจริงๆแล้วคงไม่มีใครเสียเวลาทำงานมาประชุม และไม่เห็นประโยชน์ของการประชุม แต่ก็ต้องมาประชุมอยู่ดี เพราะหลักการบริหารรวมทั้งประเพณีองค์กรว่าไว้อย่างนั้น
 
วิธีแก้อาจดูง่าย ก็คือ อย่าจัดประชุมหลายคนถ้ามีฮิปโปร่วมประชุม ให้คัดเลือกเอาคนที่เกี่ยวข้องจริงๆไม่กี่คน แต่ปัญหาในทางปฏิบัติคือ การที่พนักงานไม่ได้ถูกเชิญเข้าประชุมกับฮิปโป อาจทำให้พนักงานรู้สึกไม่ดี เพราะกังวลว่า ตนเองถูกลดความสำคัญหรือไม่
 
เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ผู้บริหารจึงมักเชิญคนเข้าประชุมให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ซึ่งก็เป็นความลดความเสี่ยงของผู้บริหารด้วย เพราะถ้ามีผู้ประชุมมากๆ ผู้บริหารจะถูกกล่าวหาทีหลังว่าฝ่ายบริหารขาดการสื่อสารที่ดีกับคนทำงานย่อมไม่ได้ ดังนั้น การเชิญมหาชนมาประชุม ถือเป็นเรื่อง nothing to lose สำหรับผู้บริหาร แถมยังเป็น “status meeting” ไปในตัวอีกด้วย
 
ในอีกมุมหนึ่ง ถึงแม้ในเรื่องการประชุมเองจะเป็นการ lose-lose ทั้งฝ่ายบริหารและพนักงาน แต่ในแง่การจัดการการเมืองขององค์กรอาจเป็น win-win ของทั้งสองฝ่ายเช่นกัน และนั่นทำให้ การประชุมที่ไม่จำเป็นพร้อมด้วยจำนวนคนมากๆ ยังคงมีต่อไป
 
สำหรับวิธีแก้นั้น Peter Bregman เขียนใน Harvard Business Review บอกว่า ให้จำกัดการประชุมแค่ 30 นาทีพอ ด้วยเวลาเพียงแค่นี้ ทุกคนจะเข้าสู่ประเด็นกันทันที และถ้าให้ยืนประชุม ไม่มีโต๊ะให้นั่งจะยิ่งได้เนื้อหา
 
เพราะจะเห็นว่า ในยามวิกฤติที่เวลาบีบคั้น การประชุมจะดำเนินไปอย่าง focus และรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพกว่าการประชุมทั่วไป ทุกคนมักจดจ่อกับการแก้ปัญหา แม้กระทั่งยืนประชุมโดยไม่มีของว่างและกาแฟก็ทำได้ การจำกัดเวลาประชุมแค่ 30 นาที ก็คือการเลียนแบบสถานการณ์เช่นนั้น เพื่อให้บรรลุผลเดียวกัน
 
นอกจากนั้น ธรรมชาติการประชุมยังเป็นไปตาม Parkinson’s Law ที่ว่า “เมื่อมีเวลาให้ x นาที คนเราก็จะใช้เวลาที่ให้จนถึง x นาที ถึงแม้งานจะทำได้เสร็จเร็วกว่านั้น”  ดังนั้นอย่าให้เวลาประชุมยาว กำหนดเวลาสั้นๆพอ การเผื่อเวลาประชุมยาวอาจสูญเปล่า
 
บางครั้ง การประชุมยืดยาวเพราะผู้ประชุมบางคนต้องการ “คะแนน participation” โดยจุดประสงค์ที่แท้จริง ไม่ใช่การถกเถียงหาข้อสรุปใน agenda แต่เป็นเรื่องของการต้องการแสดงออกว่ามีส่วนร่วมมากกว่า
 
เมื่อมีคนหนึ่งพยายามทำคะแนน participation ก็จะมีคนอื่นพยายามทำบ้าง และในที่สุดเกือบทุกคนจะพยายามให้เกิด “exposure match” หรือ “การได้ถูกเห็นว่ามีส่วนร่วมไม่น้อยหน้าไปกว่ากัน” โดยที่ความเห็นเหล่านี้จะซ้ำๆกัน เป็นไปในทางเดียวกันเกือบหมด เปรียบได้ดังเสียง echo หรือเสียงสะท้อนที่แว่วรับกันเป็นทอดๆ อันไม่ได้เกิด value-added อะไรในการประชุม เพราะแค่พยักหน้าบอกว่าเห็นด้วย ก็จบการประชุมได้แล้ว ไม่ต้องเสียเวลานั่งฟังแต่ละคนผลัดกัน make speech
 
ในการประชุม เป็นไปได้ว่า จะมีบางคนมีหน้าที่หลักคือเป็น “CEO” แต่ CEO ในที่นี้ไม่ใช่ chief executive officer หากเป็น “chief echo officer” หรือ “ผู้นำเสียงสะท้อน” โดย chief echo จะออกความเห็นสนับสนุนฮิปโปอยู่เสมอ ในรูปแบบของ moral support ให้กำลังใจ ไม่เน้น solution หรือการหาวิธีแก้ปัญหาเท่าไหร่ ถ้าฮิปโปโกรธ chief echo ก็โกรธด้วย ถ้าปลื้มก็ปลื้มด้วย แต่เมื่อถึงเรื่องของ action ในการแก้ปัญหา ก็เป็นหน้าที่ของคนอื่นทำไป
 
ถึงแม้ chief echo ไม่ได้สร้าง value added ให้กับเนื้องานเท่าใดนัก แต่ก็เป็นบทบาทที่พบเห็นได้ในหลายองค์กร และอาจมีตำแหน่งที่สำคัญก็ได้ เพราะ CEO chief executive officer บางคนก็ต้องการ CEO chief echo officer ไว้ใกล้ชิดในระดับบริหารเพื่อเป็นฐานสนับสนุน ส่วนการทำงานจริงนั้น chief echo ในฐานะผู้บริหารนั้นให้มีลูกน้องทำแทนอยู่แล้ว  
 
และ chief echo นี้เอง ที่มักมีบทบาทในการกำหนด mood ของการประชุมอยู่เสมอ ผู้ร่วมประชุมที่รู้เรื่องการเมืององค์กรดี จะคอยดู signal จาก chief echo ก่อนว่าจะไปทางไหน และก็ค่อยว่าตามนั้น
 
จึงไม่น่าประหลาดใจว่า ทำไมอย่างน้อย 50% ของการประชุมจึงเป็นเรื่องเสียเวลา นั่นก็เพราะลึกๆแล้ว การประชุมจำนวนมากเป็นเรื่องของ ritual หรือพิธีกรรมองค์กร และให้ความสำคัญกับการเมืองมากกว่า agenda ที่จั่วหัวไว้ 
 
ส่วนในการกำหนด agenda การประชุม คงเป็นการไม่ make sense ที่จะแจ้งว่าจะจัดประชุมเพื่อ “จะประชุมเรื่องอะไรดี” แต่ในความเป็นจริง มีการประชุมไม่น้อยที่กลายเป็นแบบนั้น
 
อาการนี้มักพบในการประชุมแบบ routine ที่นัดไว้ตามวาระ แต่พอเอาเข้าจริงอาจไม่มีอะไรจะคุย โดยเฉพาะ agenda ประเภท “update สถานการณ์” ซึ่งบางครั้ง ก็ไม่อะไรจะ update หรือต่อให้มีการ update ก็ไม่ต้องถึงกับเรียกประชุม เพราะเป็น information แบบ one-way ที่สามารถส่ง email แจ้งก็ได้
 
ผลก็คือ สิ่งที่พูดคุยในการประชุม กลายเป็นเรื่องที่ต้องเค้นออกมาเพื่อให้มีอะไรได้ประชุม จะได้ไม่ดูเสียเที่ยว แต่ปัญหาที่มักตามมาคือ เรื่องที่ไม่ควรพูด ก็อาจถูกหยิบขึ้นมาพูด หรือ เรื่องที่ควรคุยกันในโอกาสอื่น ก็เอามาถกเถียงกันอย่างเสียไม่ได้ ซึ่งอาจทำให้เกิดความเสียหายตามมา มากกว่าแค่เสียเวลา
 
ในเรื่องเวลา การประชุม x ชั่วโมงไม่ได้กินเวลาผู้ร่วมประชุมแค่ x ชั่วโมง หากมากกว่านั้น และอาจจะหลายเท่าก็ได้ ในการ suevey ของ Clarizen/Harris Interactive บอกว่า 67% ของคนทำงานต้องใช้เวลา 4 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ในการเตรียมการประชุม ทั้งนี้ยังไม่นับเวลาที่ต้องมาเริ่ม restart งานที่กำลังทำค้างอยู่ หรือ ผลกระทบต่อเนื่องกับการจัดสรรเวลานัดหมายอื่นๆ
 
การเข้าประชุมไม่ตรงต่อเวลา ก็เป็นอีกปัญหาระดับคลาสสิค เพราะเกิดค่านิยมว่า หากใครมาล่าช้าแสดงว่างานยุ่ง อันหมายถึงเป็นคนสำคัญและดูดี ส่วนคนที่มาตรงเวลาเมื่อเห็นยังไม่มีใครมานั้น ครั้นจะนั่งรอเฉยๆ ก็รู้สึกเสียเวลางาน จึงกลับไปทำงานก่อน พอกลับมาใหม่ อาจพบว่าตนกลายเป็นคนมาสายไปเสียแล้ว 
 
ด้วยเหตุนี้ แนวโน้มสมัยใหม่คือประชุมให้สั้น จำนวนครั้งให้น้อย กำจัดการประชุมที่เป็น status meeting หันมาเน้นที่เนื้อๆ ไม่เอาพิธีการ ไม่เอาการแสดง ไม่ make speech เน้น discussion เลย
 
และอาจรวมถึงยอมให้ผู้ประชุมลุกเดินออกกลางที่ประชุมเหมือนอย่างที่ Elon Musk เขียนโน้ตถึงพนักงาน Tesla นั้น ก็ได้