OPINION

มากคนก็มากเรื่อง : ว่าด้วย “phase transition” ขององค์กรและกลุ่ม

สุรพร เกิดสว่าง
1 เม.ย. 2562
เชื่อกันว่า ปัจจัยแห่งความสำเร็จในองค์กรคือ วัฒนธรรมองค์กร หรือ organization culture ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นอาจแก้หรือบรรเทาได้ด้วย “การปรับ culture” 
 
แต่แล้วเริ่มมีแนวคิดใหม่ว่า ที่จริงแล้ว โครงสร้างองค์กรเป็นตัวกำหนด culture เสียมากกว่า เมื่อโครงสร้างองค์กรเปลี่ยนไป ก็ทำให้ culture เปลี่ยนไปด้วย โดย culture เป็นเพียงตัวแปรตามเท่านั้น ดังนั้น ถ้าจะแก้ปัญหา ก็ต้องไปดูที่ตัวแปรต้นคือ “การเปลี่ยนผ่านโครงสร้างขององค์กร” ไม่ใช่ไปดูที่ culture
 
การเปลี่ยนผ่านโครงสร้างองค์กร หรือที่เรียกว่า “phase transition” จึงเป็นตัวการสำคัญที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จหรือความเสื่อมถอยขององค์กร
 
Phase transition เป็นคำในวิชา physics ที่ถูกยืมมาใช้กับการบริหารองค์กร ว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงจากสภาพหนึ่งไปสู่อีกสภาพหนึ่งอย่างทันทีทันใด เช่น น้ำกลายเป็นน้ำแข็ง  โดยแนวคิดนี้บอกว่า เมื่อองค์กรเติบโตถึงระดับหนึ่ง จะต้องผ่าน phase transition อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เป็นเรื่องธรรมชาติที่ต้องเกิดขึ้น เช่นเดียวกับ เมื่ออุณหภูมิลดลงถึงศูนย์องศา น้ำก็จะกลายสภาพเป็นน้ำแข็งเสมอ
 
เมื่อนั้น บรรยากาศการทำงานและความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป จากคนที่เคยเป็นเพื่อนเคียงบ่าเคียงไหล่ ฝ่าฟันงานยากๆมากด้วยกัน อาจพลิกโฉมกลายเป็นคู่แข่ง บรรยากาศฉันมิตร กลายเป็นบรรยากาศที่เต็มไปด้วยการเมือง เกิดการระแวงกันและกัน สมาชิกสนใจความก้าวหน้าในการงานมากกว่าตัวงาน เอาเวลางานไปเล่นการเมืองในที่ทำงาน
 
การสื่อสาร การโต้ตอบกัน ทัศนะที่มีต่อกัน ก็เปลี่ยนรูปแบบไปด้วย จากการคุยงานในครัว หรือ “water cooler conversation” มาเป็น การคุยที่ต้องพึ่งห้องประชุมพร้อมฉาย powerpoint จากการสนทนาหน้าลิฟท์ ที่เคยเป็นเรื่องงาน มาเป็นเรื่องตำแหน่งงานและความต้องการก้าวหน้า 
 
แนวคิดนี้ Safi Bahcall นักฟิสิกส์เจ้าของบริษัท biotech อธิบายไว้ในหนังสือ “Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries และบทความใน Harvard Business Review “The Innovation Equation” ผลงานเขียนของเขาได้รับคำชมจาก Daniel Kahneman นักเศรษฐศาสตร์และนักจิตวิทยาพฤติกรรม เจ้าของรางวัลโนเบล Washington Post นับเอาหนังสือเล่มนี้เป็น 1 ใน 10 ของ Leadership Books to Watch ของปี 2019
 
Bahcall เรียก phase แรก ที่มีบรรยากาศแบบ “สหายร่วมรบ” ว่า “loonshot phase” ซึ่งเป็น phase ขององค์กรที่ยังไม่โตนัก และเรียก phase ที่สอง ที่คนหันมาเล่นการเมือง ว่า “franchise phase” อันเป็น phase ขององค์กรที่เริ่มจะชัดเจน หรือ well-eastablished แล้ว 
 
ใน loonshot phase ความคิดริเริ่มจะเป็นที่รับฟัง สมาชิกอยู่ในอารมณ์ร่วมเรือลำเดียวกัน ความสำเร็จของงานคือความสำเร็จของแต่ละคนด้วย ไม่ค่อยมีใครคิดถึง “to be” หรือ status มีแต่คิดถึง “to do” ด้วย passion มากกว่า และเมื่อถูกถามว่า ”คุณทำงานอะไร?” คำตอบที่ได้คือ คำอธิบายถึงงานที่ทำอยู่เป็นฉากๆ 
 
แต่พอองค์กรเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ franchise phase คนจะเริ่มคิดถึง ผลตอบแทน ความมั่นคง และ status ทางสังคม ความคิดริเริ่มมักถูกปฏิเสธด้วยเหตุผลด้านความเสี่ยง ส่วนแต่ละคนก็พร้อมที่จะเล่นการเมืองเพื่อความก้าวหน้าของตน เมื่อถูกถามว่า ทำงานอะไร คำตอบคือ ตำแหน่งบนนามบัตรและชื่อองค์กร
 
Bahcall บอกว่าการเปลี่ยนผ่านระหว่าง phase นี้ อาจเกิดขึ้นอย่างกระทันหัน และมักสร้างความฉงนอยู่เสมอว่า ทำไมคนในองค์กรถึงเปลี่ยนไป? ทำไมบรรยากาศทำงานถึงไม่เหมือนเดิม? ทำไมการสื่อสารต้องคิดมากกว่าแต่ก่อน แทนที่จะคิดอะไรก็พูดออกมา? ทำไมหลายอย่างดูยุ่งยาก การทำงานไปอย่างอืด? ทำไมเรื่องเคยง่าย กลายเป็นเรื่องยาก?
 
เขาเปรียบว่า เหมือนกับ การเปลี่ยนแปลงของน้ำไปเป็นน้ำแข็ง ทันทีที่อูณหภูมิลดลงถึงศูนย์ แรงระหว่างโมเลกุลที่ทำให้เกิดเป็นน้ำแข็ง ก็จะชนะความเป็นของเหลว ทั้งหมดนี้เกิดโดยตัวของมันเองเมือถึงจุด เปลี่ยนคือจุดเยือกแข็ง 
 
เช่นเดียวกับ transition phase ที่เกิดในองค์กร ก็เกิดโดยตัวของมันเองเมื่อโครงสร้างองค์กรเติบโตถึงจุดใดจุดหนึ่งที่ไป trigger การเปลี่ยนแปลง แต่ต่างจากน้ำแข็งตรงที่ เราไม่รู้ว่าจุดเปลี่ยนแปลงอยู่ที่ไหน
 
Bahcall ลองสร้าง model คณิตศาสตร์ เพื่อศึกษา phase transition ขององค์กร โดยกำหนดให้ใน model มีการโต้ตอบกันระหว่าง “binding force” ที่ไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลง กับ “entropy” ที่ต้องการการเปลี่ยนแปลง พร้อมๆกับขนาดขององค์กรที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ เขาพบว่า เมื่อขนาดองค์กรขยายถึงจุดหนึ่ง phase transition ก็จะเกิดขึ้นเสมอ โดยถ้า run model ใหม่ จุดเปลี่ยนนี้จะขยับไปเรื่อยๆ ไม่คงที่ 
 


Phase transition จึงเป็นธรรมชาติที่เลี่ยงไม่ได้ และมีอยู่ทั่วไป ใน กลุ่มทำงาน project , กลุ่มกิจกรรม , กลุ่มไปเที่ยว ก็พบกับอาการของ phase transition เหมือนกัน และเห็นได้อย่างชัดเจน
 
เรารู้ดีกว่า กลุ่มเที่ยวขนาด 4 คน กับ 10, 15, 20.. คนนั้น แตกต่างกันมากมาย  ในกลุ่ม 4 คน ทุกคนมักช่วยเหลือกัน แต่ในกลุ่มมากคน มักมีเรื่องแอบบ่นหรือทะเลาะกัน  คนที่จัดกลุ่มเที่ยวมักพบว่า หากมีคนเข้ามาร่วมมากๆเข้า พอถึงจำนวนหนึ่ง เรื่องก็ชักเยอะ ชักไม่สนุก
 
ในเคสของกลุ่มเที่ยว หากหัวหน้ากลุ่ม พยายามแก้ปัญหาด้วยการปรับ culture คือ นัดคนมาเจอกันจะได้รู้จักกันไว้ หรือถ้ารู้จักกันอยู่แล้ว มาคุยกันก็จะได้ปรับความคาดหมาย แต่วิธีการนี้ก็ไม่ได้แก้ปัญหาได้แท้จริง เพราะต่างคนต่างยังพก agenda ของตนที่ขัดแย้งกันอยู่ดี ไม่ว่าจะ เน้นกิน เน้นช้อป ล่าจุด check in หรือ เน้นความรู้ หาประสบการณ์
 
วิธีที่มักได้ผลคือ ตอนไปเที่ยว ก็แยกกลุ่มย่อยออกไป ใครอยากทำอะไรทำ แค่เดินทางด้วยกัน พักด้วยกันพอ ซึ่งถึงแม้จะไม่ได้ไปเที่ยวด้วยกัน แต่ความพอใจของสมาชิกควรจะมากกว่า เพราะได้ทำตาม agenda ที่ตั้งใจไว้ ได้เที่ยวกับคนรู้ใจในกลุ่มย่อย ในขณะที่ยังอาศัยความเป็นกลุ่มใหญ่ด้าน economy of scale ในเรื่องต้นทุนการเดินทาง และการจัดการ admin ต่างๆ
 
หรืออีกวิธีที่ได้ผลก็คือ เก็บเป็นความลับเสียเลย จะได้ไม่มีคนมาขอร่วม กลุ่มที่เที่ยวก็จะยังเล็ก มีเฉพาะคนรู้ใจ มีความเป็น loonshot phase
 
ในเรื่องการจัดการ phase transition ขององค์กรก็เหมือนกัน
 
เช่นเดียวกับที่ Bahcall ยกตัวอย่างสมัยสงครามโลกครั้งที่สองว่า ฝ่ายเยอรมันได้เปรียบฝ่ายสัมพันธมิตรในแง่เทคโนโลยีสงคราม ถ้าฝ่ายสัมพันธมิตรต้องการตีตื้นขึ้นมา ก็ต้องทำให้เกิดความ innovative ในเทคโนโลยีสงครามทันเวลาที่จะนำมาใช้สู้รบได้
 
เพื่อที่จะเป็นเช่นนั้นได้ professor Vannevar Bush แห่ง MIT ได้ให้คำแนะนำกับประธานาธิบดี Roosevelt ว่า ให้สร้างองค์กรที่ focus ในด้านเทคโนโลยีสงครามขึ้นมาใหม่ โดยอย่าไปพยายามเปลี่ยนองค์กรทหารให้เกิดความ innovative เพราะจะทำไม่สำเร็จ จากนั้นค่อยทำ knowledge transfer ไปที่องค์กรทหาร
 
องค์กรที่เกิดขึ้นใหม่ชื่อ Office of Scientific Research and Development (OSRD)  นี้เอง ทำให้เกิดความร่วมมือของนักวิทยาศาสตร์และนักคณิตศาสตร์ชั้นนำ อย่าง Manhattan Project ที่สร้างอาวุธนิวเคลียร์ อันนำไปสู่ความได้เปรียบของฝ่ายสัมพันธมิตร
 
จากเรื่องนี้ Bahcall สรุปว่า การบริหาร phase transition คือ 1.ลองคิดจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ ลดความเทอะทะเสียก่อน  2. แต่ถ้าแตะโครงสร้างเดิมไม่ได้ ก็ให้สร้างองค์กรย่อยขึ้นมาใหม่ ให้มีบรรยากาศแบบ loonshot  3. จากนั้น ทำ knowledge transfer ระหว่างองค์กรย่อยและองค์กรเดิม
 
Bahcall บอกว่า องค์กรที่ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่แค่เพราะความคิดใหม่ๆ หรือ vision ของผู้บริหาร อย่างที่เชื่อกัน แต่มาจากความสามารถในการ balance ระหว่าง “artist” และ “soldiers” หรือ ระหว่าง คนที่คิดเก่ง กับ คนที่ทำเก่ง ต่างหาก
 
นอกจากเรื่องโครงสร้างองค์กรแล้ว Bahcall แนะนำให้ใช้ “fitness ratio” มาคอยประเมินบรรยากาศองค์กรว่า ถลำเข้าสู่ franchise phase ( phase ที่คนสนใจการเมืององค์กรมากกว่างาน) หรือยัง และลึกแค่ไหนแล้ว
 
Fitness ratio เป็นสัดส่วนในเชิง conceptual ไม่ได้เป็นตัวเลขจริง โดยเป็น สัดส่วนระหว่าง “Project-skill fit” (PSF) ตั้งหารด้วย “return on politics” (ROP) หรือ F= PSF/ROP
 
เมื่อใดก็ตาม ที่ “งานการเมือง” มากกว่า “งานจริง” เมื่อนั้นแสดงว่า องค์กรถลำลึกเข้า franchise phase มากไปแล้ว กำลังเดินทางเข้าสู่ยุคเสื่อม และต้องหาเร่งหาสาเหตุ
 
สาเหตุอันดับแรกๆที่ทำให้งานการเมืองนำ ก็คือ ใช้คนไม่ตรงกับความสามารถ  เพราะ เมื่อคนถูกใช้ในเรื่องที่เขาไม่ถนัด สิ่งที่เกิดขึ้นคืองานออกมาไม่ดี ถ้าเขาจะขยันมากขึ้น ก็คงไม่ทำให้เกิดความแตกต่างนัก สู้แบ่งเวลาส่วนหนึ่งมาเล่นการเมืองจะเกิดประโยชน์กับตนเองมากกว่า เช่น ปรากฏตัวในการประชุมโดยไม่จำเป็น เพื่อให้ดูเหมือนมีบทบาทไปทั่ว หรือ เดินสายเจอผู้ใหญ่เพื่อสร้าง connection
 
และการใช้คนไม่ถูก ก็มาจากเรื่อง phase transition เพราะถ้าองค์กรยังเล็กอยู่ ทุกคนจะรู้จักกันดีว่าใครเก่งอะไร การทำงานผิด skill มักไม่เกิด โอกาสเล่นการเมืองก็ไม่เกิด  
 
เรื่องของ phase transition ขององค์กร จึงดูเหมือนเป็น ultimate source ของแหล่งคำตอบเรื่องปัญหาองค์กร และกลุ่ม ไม่ว่าจะเป็น องค์กรธุรกิจ หน่วยงาน ทีมงาน หรือ project ต่างๆ
 
รวมถึง กลุ่มไปเที่ยวด้วย
About the Author
background จากการศึกษาและทำงานด้าน การเงินการธนาคาร เศรษฐศาสตร์ และ IT เชื่อว่าคนเราสามารถหาความสุขได้ง่ายๆจากความอยากรู้อยากเห็นและความสงสัย นอกจากการอ่านและเขียนแล้ว เขาใช้ชีวิตกับกิจกรรม outdoor หลากหลายชนิด
เรื่องที่เกี่ยวข้อง
ความรักเป็นเรื่องของคนสองคน คนหนึ่งคือ “เธอ”  อีกคนก็คือ “เขา” ส่วนคนที่ไม่เกี่ยวข้องอย่างเรา แต่ดันเอาใจเข้า ไปยุ่งวุ่นวายกับคนใดคนหนึ่งในสองคนนั้น ก็จะกลายเป็นบุคคลที่สามและจะถูกดีดให้มาอยู่ในโลกที่สามอย่างไม่ทันรู้ตัว
 
การ์ตูนล้อเลียน By น้าชู